編集長の河上です。
今日、とある東証一部上場企業の全社DX計画の策定がひと段落した。
各組織から選りすぐった13名と議論した。
7/16キックオフ。
10/6所管役員への初回報告。
わずか84日間、全27回、合計59.5時間の議論で、2040年以降に主力事業が蒸発することを前提とした変革プランの策定が完了した。
緊急事態宣言下だったので、1週間でMiroの使用許可を内部で取り付けていただき、提案と、その後1回のDX研修会を対面でやっただけで、あとはzoomとMiroでの議論だけで作り上げた。
重要なことは、これをお客様社員が作り上げたと言うこと。僕は、賑やかしをしていたに過ぎない。
側から見ても、すごく出来の良い計画だと思う。
そもそもあと20年で主力事業がなくなることが、人口動態を前提とすると明らかになり、それを迎え撃つための第二の創業を本気でやるという内容だったからだ。
当然、創立以来数十年変わらなかった社是の見直しをした。過去からの流れを汲み、また現在のビジネスストリームの変化を前提としながらも、入社3年目、5年目の声も反映した。
「脱炭素って信じてないんです」。
反対なのではなく、より真剣にサーキュラーエコノミーを実現させようとすることが前提なので、フィクションでいくのか、物理学に従うのかを問う声だった。
業務変革、既存事業の深化、新規事業の切り口で、合計9本のストリームを設定し、2030年までにどのように進めるのか、前後の関係性はどう設定するのか。さらに目的と目標の書き分けをした。
相当な自信作だ。
さて、全社計画はできた。
これを実行するためには、現在の仕事を止めてでも、デジタルを前提とした業務体系を0から作り上げねばならない。デジタル化ではなく、デジタルが前提。この違いを、話せる社員が何名も誕生したことだけでも、個人的にはやってよかったなぁと感慨深く思う。
問題は、「デジタルを前提とした」と「デジタル化」の違いからキャラバンして回らねばならないということ。その対象は、経営会議も含まれる。
良い計画ができても、それを実行に移すためには別の力が必要になる。
ここからは、外様は支援できない領域になる。カウンターパートの皆さんを信じて、ゆっくり待つしかない。